長租圈再次曝出了“大新聞”。

起因是《紐約時報》的一篇報道，著名投資機構a16z宣布投資新型房地產公司Flow，融資規模高達3.5億美元。此前不為大多數人熟知的Flow，在尚未正式運營前就進入了“獨角獸”陣營。

倘若只是一起尋常的融資事件，恐怕很難在全世界范圍內掀起軒然大波，可Flow的創始人卻是兩年前全面潰敗的Wework創始人亞當·諾伊曼。在公眾視野中“消失”了近兩年的亞當·諾伊曼，開始了新一輪的創業，并且回到了“房地產”老本行，試圖在美打造一家像自如那樣的長租品牌。

如同亞當·諾伊曼毀譽參半的口碑，Flow由此成了外界爭論的焦點。

01 中國長租故事，搬到海外市場

截止到目前，Flow官網上僅只有一個頁面，顯示將在2023年正式運營。外界關于Flow的消息，大多來自a16z 聯合創始人馬克·安德森的博客。

馬克·安德森在自己的博客中寫道：解決住房問題需要以前所未有的方式將社區驅動、以體驗為中心的服務與最新技術相結合，以創建一個租戶獲得業主利益的系統。

這段描述清晰的傳達了Flow的理想：想要大量房東將房產聯合起來進行標準化運營，為用戶提供拎包入住的生活體驗，同時將打造年輕人社區和體驗為中心的差異化服務。

亞當·諾伊曼再創業的新聞一出，國內不少網友在評論區留下了“眼熟”、“美版自如”等評價。

其實長租模式已經在美延續了50年，經歷了混亂早期-小幅衰退-投資浪潮-行業低谷-逐漸恢復等多個階段，目前約35%的家庭常年租房。然而美國長租市場主要是自由經濟，企業常常以高運營管控效率和低成本投入保證利潤空間，即使租客們有長租的消費習慣，體驗上仍有很大進步空間。

a16z似乎找到了一新的藍海，既可以解決通貨膨脹帶來的“住房危機”，同時為居住者營造出稀缺的歸屬感。可對中國的網友而言，刺激a16z給出歷史上最高單輪單筆投資的商業故事，內心有些“類似自如”的莫名熟悉。

早在2010年前后，國內就有一些創業者嘗試改變租住體驗，將互聯網模式、管家式服務移植到長租市場。

直接的例子就是自如，2011年時就提出了標準化管理的理念，租客們可以拎包入住，同時能夠享受到保潔、搬家、維修等生活服務，自如寓、自如里等集中式租住產品還為年輕人提供了獨立的社交空間。

作為互聯網早期的掘金者，馬克·安德森不但是網景的聯合創始人，還憑借敏銳的嗅覺和行動力贏得了巨大的聲名和財富。選擇為二次創業的亞當·諾伊曼豪擲3.5億美金，除了安德森對“創始人”的崇拜，重點其實是長租市場的機會。

為何這樣一個Copy from China的生意，讓a16z在PPT階段就瘋狂注資，哪怕掌舵者是有過Wework等失敗教訓的亞當·諾伊曼？暫時排除掉一些陰謀論的說法，讓我們來理性思考下“中國長租故事”的吸引力在哪。

02 十年摸爬滾打，路徑逐漸跑通

單就長租的行業發展來看，因為城鎮化轉型的不同進程，中國市場的崛起比美國晚了近40年的時間，但中國租賃市場的復雜度卻遠超歐美日韓。

在中國做長租，難度指數級上升。

我國租賃市場房源中，90%為分散式房源，這些房源天然分布，品質呈大分化、老破小居多，結構不一，電梯、管道等配套設施不均等。中國這種碎片化的租房市場，海量的“二房東”占據了大量的房源，標準化、集約化運營管理的難度不言而喻，這為租住市場的改造留下了許多潛在挑戰。

折射到長租市場上，過去10年間經歷了“萌芽期-爆發期-暴雷凈化期-健康發展期”等多個階段，不少盛極一時的長租品牌被迫倒下，最終沉淀出了兩種模式：

一種是集中式，比如萬科泊寓、龍湖冠寓等等，通常是開發商自建自營，上下游鏈條相對較短；另一種是分散式，對應的佼佼者如自如和相寓，前者管理的房源數量超過100萬間，后者也達到了25萬間的規模。

比較有代表性的自如，核心模式是改造分散房源，房東端付費改造房屋，房子經產品化設計，打造出友家7.0（合租）、心舍2.0（整租）、曼舍（豪宅）等風格產品，滿足現代租客對品質生活的需求。期間通過真房源、線上化、提升環保性能、房源品控管理、房源庫存管理等，進一步提高用戶體驗和經營效率。

被亞當·諾伊曼“借鑒”的正是分散式長租，這類企業需要解決房子老舊、需求錯配、運營效率、租住體驗等一系列問題，對長租品牌的能力和模式提出了極高的要求。這也是只有自如等寥寥幾家活到了最后的原因所在，長租不是單純的規模游戲，考驗的是企業的改造能力、創新能力、運營能力、科技能力等等。

正是自如等長租品牌十年的摸爬滾打，長租模式的正確性得到了市場驗證。或許也是影響亞當·諾伊曼涉足長租賽道的原因之一，畢竟在中國市場創造了新價值的商業創新，不缺少在美國市場低成本復制的機會。

03 行業“毛巾擠水”，Flow能否過河

只是中國同行們的經驗和教訓，是否會成為Flow過河的“石頭”，現階段還存在諸多不確定性，根本原因在于長租行業“微利”的先天屬性。

有人用“毛巾擠水”來形容長租的利潤空間，可以說是一個非常精準的比喻。長租是一個產業鏈條長，投入較重的行業。除了重投入，長租想要達到盈利指標，又必須滿足較高的出租率以及最大限度縮短空置率，良好且長期的運營是一個綜合的結果。

這些注定是Flow必須要回答的問題。不可否認的是，亞當·諾伊曼的口才和故事能力讓人佩服，可想要做成重構居住空間的大夢想，想要讓一個微利的行業可持續，考驗的是企業的能力、心態、經營理念等核心要素，也是中國長租市場的“血淚教訓”。

一個相對樂觀的信息在于，亞當·諾伊曼在2020年投資了一家名為Alfred的初創企業，業務場景是為用戶提供家居個人管家服務，包括打掃、洗衣等服務，目前已經開始進行公寓改造工作，甚至在疫情暴發時上線了食品和生活必需品配送服務。

倘若對中國長租市場稍作了解的話，看似可有可無的落子，恰恰是在長租市場沉穩經營的外在表現。還是以自如為例，2013年時就推出了入住承諾、保潔承諾、維修承諾等服務，目前自如的這項業務已經被整合為“自如家服”，成為自如切入服務領域的一個王牌產品，好評率常年維持在99%以上，在用戶心中鞏固了品質生活的品牌印象。倘若Flow后續能夠將“管家服務”整合，也許可以進一步重拾外界的信心。

至少就目前來說，亞當·諾伊曼的戰略尚未完全明晰，但也不缺少向自如等中國同行看齊的可能，在長租賽道中做好穩步經營、有序增長的心理準備，避免重蹈Wework高歌猛進卻迅速潰敗的覆轍。

假如撇除對亞當·諾伊曼的主觀情緒，Flow的商業邏輯似乎并沒有太大問題。

2020年底的時候，美國就出現了近400萬套住房短缺的問題，現實存在的市場需求以及傳統的租住體驗，都為Flow留下了進入長租市場的機會窗口。況且長租故事的合理性，已經被自如等中國品牌驗證，同時也證實了資本市場的信心。

Flow在啟動階段就有10億美元的估值，也許會有些夸張，合理性和內在邏輯卻經得起推敲。至于亞當·諾伊曼能否靠Flow卷土重來，能否洗掉Wework慘敗的罵名，還要看接下來的路怎么走。