【導(dǎo)讀】歷史的變遷就是那么的無情無奈。此一時彼一時，曾經(jīng)紅火一時的專賣店系統(tǒng)也面臨生存危機，這是很多投資者和經(jīng)銷商想不到的。但是時事就是如此，作為新生產(chǎn)力互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了家電專賣系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)，變革已是大勢所趨。

望博齋主||撰文

疫情導(dǎo)致的生活習(xí)慣改變，促使家電企業(yè)再次對線上渠道的重視。特別是后疫情時代，直播帶貨的再次興盛，讓家電企業(yè)在線上渠道又多了一個選擇。雖說是無奈，不過也是順應(yīng)潮流！

君不見，曾經(jīng)依托線下專賣店把一個品牌做到行業(yè)幾乎半壁江山的格力，也經(jīng)不住線下銷售慘淡而被迫走到線上。現(xiàn)實很能教育人，曾經(jīng)對線上銷售不屑一顧的董明珠，經(jīng)過4次直播帶貨，從第一次帶貨的20萬，到第三次帶貨就達到7個億，怎么對線上渠道的認識沒有改變呢？

一而再再而三不行，6月1日兒童節(jié)，董明珠攜3萬家門店再度直播，3小時25分鐘就破10億元，最終帶貨65億。讓專業(yè)網(wǎng)紅們都開了眼！可見，線上銷售也是有癮，一旦沾上就不愿意再撒手。道理很簡單，且不說成本低，見效是直接的，何樂而不為？

董明珠感慨地說，要把格力電器線下店變成一個體驗店，變成和用戶面對面的交流場所，讓用戶來感受產(chǎn)品。依照這個思路和邏輯，格力3萬多家門店要逐步改變成體驗店。不過，體驗店能與零售門店一樣嗎？

那么問題就來了，格力3萬多家專賣店是不是都要轉(zhuǎn)變成體驗店？答案肯定是不可能的。比如說一個城市，如果是銷售門店的話，可以有很多，但是體驗店就不一定需要那么多。格力3萬多家門店，絕不可能全部轉(zhuǎn)成體驗店。

原因很簡單，體驗店的功能主要在于展示產(chǎn)品，通過消費者在店的體驗將其轉(zhuǎn)化為用戶，但不一定就在店里消費，可以在店里掃碼等形式進行引流，聚集消費者進入網(wǎng)店；而銷售店的功能不用說，就是讓進店的消費者就地轉(zhuǎn)化為用戶，現(xiàn)場就購買你的產(chǎn)品。

體驗店和專賣店二者的考核目標(biāo)是不一致的，體驗店考核的是展示體驗效果和引流人數(shù)，并不在意具體銷售的數(shù)量。純粹的展示體驗店，應(yīng)該是廠家來承擔(dān)所需的費用；專賣店就不同了，考核的就是銷售數(shù)量和金額，店面是要靠賺錢來養(yǎng)活的，銷售金額經(jīng)營質(zhì)量是關(guān)系到門店生存的大問題。

那么，專賣門店轉(zhuǎn)型展示體驗店，多余出來的門店勢必要裁撤。原來經(jīng)營多年的很多經(jīng)銷商入不了展示店體系的話，面臨被退出廠家銷售體系的問題，未來生死存亡是一個必須面對的現(xiàn)實問題。

這絕不是危言聳聽，在市場經(jīng)濟條件下廠商關(guān)系就是這樣。沒有永遠的合作伙伴，只有永遠的利益交換。在廠家渠道轉(zhuǎn)型線上后，線下雖然還會保留一些專賣門店，但是以展示體驗店的形式存在，單獨的專賣店生存的空間已經(jīng)非常狹小。

當(dāng)然，這不是單指某一品牌存在的問題，而是行業(yè)企業(yè)都存在的問題。只不過各個品牌的戰(zhàn)略策略不同，有的品牌早已完成這一轉(zhuǎn)型，像空調(diào)行業(yè)的奧克斯，早在提出互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)時就已經(jīng)開始解決這一問題。只是有的品牌還沒有開始，很多專賣店經(jīng)銷商還抱有幻想，是不是自己的專賣店會被保留，或者轉(zhuǎn)型成為展示體驗店。

被轉(zhuǎn)型的專業(yè)門店，最大的方向就是承擔(dān)廠家的售后服務(wù)，像空調(diào)、彩電等需要上墻的產(chǎn)品，必定會保留一些售后點，否則線上賣出的產(chǎn)品怎么落地？沒有售后服務(wù)是絕對不行的。這就給很多轉(zhuǎn)型的終端門店提供了很好的轉(zhuǎn)型方向。

從這個意義上講，未來家電對售后服務(wù)的依賴性更強，也就是服務(wù)發(fā)展的空間就更大。因此，家電專賣店轉(zhuǎn)型不是沒有出路，而是下手越早越主動。畢竟，售后服務(wù)商的“坑”也是有限的，轉(zhuǎn)型遲的經(jīng)銷商恐怕就占不上這個“坑”，而陷入被動。