經過疫情爆發初期的飛速增長后，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。

據外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調至100億美元，這已經是該公司年內第四次自降估值。與此同時，Instacart內部也經歷了一系列人事動蕩，各項新業務的開展狀況并不順利。

10月底，Instacart負責廣告業務的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體宣布離職，這是距離其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部門不過短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之后不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。

雖然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。

從中國的每日優鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：究竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？

（圖片來自UNsplash）

四度自降估值，Instacart撞上天花板

2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達”的生鮮即時配送服務就是Instacart的看家本領。

Instacart的商業模式并不復雜，平臺采取的是輕資產運營，為用戶、商家提供撮合交易的橋梁，用戶線上下單，商家準備商品，眾包騎手負責配送到家。目前，Instacart的業務輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務。

快，是Instacart的王牌。在外賣軟件尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart做到了“一小時達”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。國內的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。

和國內一樣，在疫情爆發之后，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿足高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴招了近30萬名跑腿員工。

然而，回顧其的發展歷程能發現，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發優勢，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔了資本的無限欲望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日后的泡沫破裂埋下伏筆。

2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之后，隨著另一家日雜百貨配送服務商Webvan的破產，Instacart一家獨大的趨勢愈發明顯，估值也整整翻了一倍，達到47億美元。

接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席卷北美，Instacart則逆勢而上，一年內連續完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達到177億美元。2021年首次傳出IPO傳聞時，其估值已高達近500億美元。

500億美元是什么概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次于馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。

不過疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調估值對于Instacart來說變成了家常便飯。

今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調至130億美元。第四度自降身價將估值下調至100億美元之后，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受采訪時承認，Instacart不得不“面對現實”，并強調降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。

不過在Instacart內部，Fidji Simo這番話并沒有完全穩定軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的前景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權。

自家員工都失掉了信心，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。畢竟國內一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業內共識。

但最令人擔憂的是，Instacart和每日優鮮們，采取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，難道真的沒人能做好生鮮電商生意？

眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商成本之困？

正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產運營，沒有自建倉庫，配送團隊都采取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮成本。

在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和用戶提供軟件服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家SaaS服務商。至于Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和提高用戶留存率上。

從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart提出了許多開創性玩法：比如允許用戶在不同超市挑選商品合并下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統能最大限度滿足用戶的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。

然而，在用戶和進駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之后，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等問題也愈發突出。這些新挑戰，迫使Instacart作出改變。

Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定局限。為了吸引零售商進駐，平臺還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但問題在于，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠認識。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為，Instacart在資本市場的節節敗退，最終還得歸因于生鮮電商平臺的無解難題——成本。

Instacart在后期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價優勢、提高用戶留存率，Instacart不敢貿然提高配送費；配送團隊雖然采取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍顯著加重了平臺的運營成本，導致毛利被壓縮。

政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的成本。在創始之初，Instacart通過軟件向分散于各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的雇傭關系，有關部門的監管也相當寬松。但隨著外包配送團隊的出現，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。

和Instacart相似，國內的生鮮電商平臺也飽受成本之困。但和Instacart主要受制于人力成本不同，國內的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產的運營成本，還有營銷、獲客成本，都帶來了異常沉重的壓力。

早在2019年每日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營成本接近5萬/月，包括租金、攤銷的建設成本、人力成本、水電等基礎費用。前面兩項成本相對固定，而且越是發達的城市、地區成本越高，基本沒有壓縮的空間。

這就意味著，平臺必須維持高頻訂單量，才能覆蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但用戶是有限的，為了爭搶用戶資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。

二季度財報顯示，叮咚買菜凈利潤錄得2060萬凈利潤，實現階段性盈利，主要就得益于銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背后，叮咚買菜業務收縮、DAU停滯不前等問題也被擺上桌面。

在前段時間接受媒體采訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。

“前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流成本，才有機會實現盈利。通過補貼搶市場、搶用戶的行為，也被證實是不健康。”

如果眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那么還有哪種模式可以一戰呢？

生鮮電商的未來：持續壓縮成本，發力“最后一公里”

客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。

艾瑞咨詢的報告指出，國內生鮮零售規模在2017年之后一直處于增長狀態，2021和2022年同比增速分別達到8.5%和7.4%，處于近年來的最佳水平。從用戶組成來看，26-35歲年齡段的消費者占比最高，達到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。

談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達59.2%的用戶提到“線上購買更方便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述數據表明，中國的生鮮電商消費群還十分年輕。而且對這批年輕消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，復購頻率顯著提升。

換句話說，國內的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當然不會輕易放棄。

（圖片來自艾瑞咨詢）

生鮮電商行業的成本難題，很大程度上要歸因于市場門檻低，各平臺缺乏差異化和護城河。

Instacart就是最好的例子，在早期可以靠軟件系統提高訂單分配效率，并為騎手規劃路線節省配送時間，但這些技術并不具備壁壘。在亞馬遜、Uber等競爭對手入局之后，Instacart的優勢就消失于無形。

這樣一來，Instacart就變得進退維谷：這一邊為了留住客戶不敢提高配送費，那一邊又要為維護配送團隊不斷花錢，成本失控在所難免。

對癥下藥，生鮮電商平臺的當務之急，無疑是處理成本難題。尤其是在獲客、用戶留存和履約能力上下功夫，建立自己的差異化優勢。

在北美，Instacart嘗試過很多方式壓縮成本、提高利潤。比如大力開發廣告業務，并效仿亞馬遜Prime會員推出付費業務，但對公司業績的幫助始終有限。

在國內，各大平臺還在探索壓縮成本、提高人員效率的方法。以盒馬、京東七鮮超市為首的新零售玩家，在全力推廣倉店一體化模式，希望通過線下渠道觸達用戶，節省線上引流、營銷開支；聚焦垂直領域的花果山和走B2B路線的好鮮生等平臺，則通過壓縮SKU的方式降低運營成本。

除此之外，也有不少平臺將重心放在末端配送環節，在社區團購風口隕落之后，另一種倡導用戶自提的生鮮“到柜”模式悄然興起。

諸如好鮮家、食行生鮮等平臺就在社區、商務中心投放大量生鮮自提柜，用戶線上下單、騎手配送到指定位置再由用戶自行提取，提升了配送效率并降低了履約成本。

一直以來，生鮮電商平臺的最后一公里爭奪戰都在比拼配送效率和覆蓋范圍，給自己增加負擔，同時不斷提高用戶的滿足閾值。如今換一種思路，讓用戶來參與最后一公里配送，或許真的會帶來不同的效果。

當然，生鮮電商的成本難題不是那么容易解決，圍繞最后一公里的創新能否取得成功，也還需時間檢驗。

寫在最后

網友們可能并不清楚，Instacart的印度裔創始人Apoorva Mehta是一個標準的“創業達人”，但創業經歷一直充滿波折。據外媒統計，誕生于2012年的Instacart，已經是Apoorva Mehta的第20個創業項目，也是延續時間最長、最為成功的一個。

在巔峰時期，Instacart的估值逼近500億美元，被譽為“送餐界的Uber”，同時也是美團等一眾中國企業的偷師對象。對于Instacart的發展前景，Apoorva Mehta也一直充滿信心。

在他看來，Instacart不是想成為“送餐界的Uber”，更不想成為任何公司的影子——Instacart的存在，是為了重新定義一個行業，滿足用戶的切身需求。

“當你創立一家公司的時候，不應該只是把它當做一家公司。創立一家公司，意味著你要為社會解決一個真正的問題”，在Instacart大紅大紫的時候，Apoorva Mehta曾如此闡述自己的創業理念。

不幸的是，和過往那些失敗的創業項目一樣，Instacart如今也撞上了天花板，前方面臨重重迷霧。但幸運的是，生鮮電商配送這條賽道依舊充滿活力，Instacart不會輕易被擊垮，Apoorva Mehta仍有時間力挽狂瀾。